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Mittwoch, 11. Dezember 2019
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Markt & Branche, Unternehmen und Märkte

Fünf Erfolgsbausteine für den Vertrieb im digitalen Zeitalter

Mittwoch, 27. November 2019

Die Digitalisierung transformiert die Chemiebranche – doch das bedeutet nicht, dass alle alten Erfolgsrezepte nicht mehr gültig sind. Im Gegenteil: Bewährte Erfolgstreiber behalten ihren Wert. Die klassische Vertriebsmannschaft ist einer dieser Erfolgstreiber, der unverändert wichtig bleibt.

5 Erfolgsbausteine für den Vertrieb im digitalen Zeitalter. Bildquelle: vegefox.com - StockAdobe.com

5 Erfolgsbausteine für den Vertrieb im digitalen Zeitalter. Bildquelle: vegefox.com - StockAdobe.com

Von Ineke Schydlo, Atul Ahuja und Alexander Lüring, Homburg & Partner

Unklare Vertriebsziele, unsystematische Kundenbearbeitung, inkonsistente Rollenverteilungen und lange Bearbeitungszeiten von Anfragen stellen in Chemieunternehmen typische Stolpersteine beim Erreichen von Geschäftszielen dar. Diese Hindernisse wurden natürlich nicht bewusst geplant, sondern sind das Ergebnis historisch gewachsener Prozesse und versäumter Anpassung an neue Gegebenheiten.

Vertriebsmitarbeitern ist oftmals bewusst, dass sie aufgrund der strukturellen Limitierungen nicht mit voller Effizienz arbeiten können, was zu Frustration in der Vertriebsmannschaft führt. Zudem besteht das Risiko, kaufbereite Kunden beispielsweise durch übermäßige Bearbeitungszeiten zu verprellen. Ebenso wichtig ist die Erfolgsmessung im Vertrieb – ist diese nicht ausreichend entwickelt, werden wachstumshemmende Missstände oftmals zu spät oder gar nicht erkannt.

Ganzheitliche Vertriebsoptimierung

So unterschiedlich diese Hindernisse sind, sie alle haben den gleichen Effekt: Die Durchschlagskraft des Vertriebs leidet, Wachstumspotenzial bleibt auf der Strecke. Um diesem Risiko entgegenzutreten, ist eine ganzheitliche Optimierung der ideale Weg. Das Ziel: Mehr Durchschlagskraft im Vertrieb. Dabei handelt es sich um ein komplexes strategisches Unterfangen – reflektiertes Vorgehen ist essenziell.

Das Sales Force Power-Modell von Homburg & Partner bricht den komplexen Optimierungsprozess auf fünf Bereiche herunter. Dadurch wird ermöglicht, den Änderungsbedarf in jedem der Bereiche mit Blick auf die individuelle Vertriebssituation zu evaluieren und Maßnahmen festzulegen.

Vertrieb

1. Vertriebsstrategie – Fundament für starken Vertrieb

Die Vertriebsstrategie stellt die Grundlage des Sales Force Power-Modells dar – sie ist die Schnittstelle zur Gesamt-Unternehmensstrategie. Sie enthält Zielsetzungen und Kennzahlen, welche vom Vertrieb erfüllt werden sollen, damit die allgemeinen Unternehmensziele erreicht werden können. Die Vertriebsstrategie und die darin definierten Ziele dienen den Vertriebsmitarbeitern als Orientierung. Sie stellt eine wichtige Leitlinie dar, wenn es um die Identifikation von Zielkunden, die Auswahl der richtigen Verkaufsargumente oder die Zusammenstellung des optimalen Produkt-Mix geht.

Meilensteine auf dem Weg zur optimierten Vertriebsstrategie:

  • Identifikation des relevanten Markts und relevanter Kundensegmente / Zielgruppen
  • Betrachtung der eigenen Marktpositionierung, der aktuellen Wettbewerbssituation sowie Einschätzung möglicher Wettbewerbsreaktionen auf eigenes Handeln (z.B. Vermeidung von Preiskämpfen)
  • Festlegung der angebotenen Vertriebskanäle (Multi-Channel-Strategie)
  • Etablierung von Verkaufsargumenten für das eigene Produkt, vor allem Differenzierungsmerkmale und Value Proposition
  • Festschreibung qualitativer Zielvorgaben (z.B. Kundenzufriedenheit, Marken-Image) und quantitativer Zielvorgaben (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, verkaufte Menge)

Die Vertriebsstrategie ist heutzutage zunehmend durch die Digitalisierung geprägt. So werden digitale Vertriebskanäle wie E-Commerce-Plattformen immer umfassender eingesetzt, das digitale Kundenerlebnis rückt stärker in den Vordergrund. Die Rolle der Vertriebsmannschaft ist auch im digitalen Verkaufsprozess zentral –traditionelle Vertriebskanäle und -tätigkeiten werden immer mehr durch digitale Tools unterstützt (u.a. Nutzung virtueller Präsentationen bei Verkaufsgesprächen, Analysen auf Big Data-Basis, etc.).

2. Vertriebsorganisation – Wegbereiter für den strategischen Wandel

Zur Durchsetzung der Vertriebsstrategie müssen entsprechende Rahmenbedingungen existieren. Dies geschieht durch die Optimierung der Vertriebsorganisation. Zunächst wird eine passende Organisationsstruktur festgelegt, wobei vor allem die Entscheidung zwischen der zentralen oder dezentralen Verankerung des Vertriebs in der Gesamtorganisation getroffen werden muss. Ebenso zentral ist die Frage, ob der Vertrieb nach Kundensegmenten (unterschiedliche Vertriebsmitarbeiter verkaufen die gesamte Produktpalette an unterschiedliche Kundensegmente) oder nach Produktgruppen (unterschiedliche Vertriebsmitarbeiter verkaufen unterschiedliche Produkte an alle Kundensegmente) aufgestellt wird.

Soll eine hohe Kunden- und Marktorientierung erreicht werden, hat sich der Vertrieb nach Kundensegmenten bewährt. Bei besonders heterogenen Märkten und Produktportfolios bietet sich dagegen eine Matrix-Organisation an, um die gegebene Komplexität zu bewältigen. Einzelne Vertriebsmitarbeiter bedienen in diesem Szenario situationsabhängig mehrere Kundensegmente mit mehreren Produkten. Hinsichtlich der Führungsspanne zeigt die Erfahrung aus Vertriebsprojekten, dass ein Verhältnis zwischen 1:5 bis 1:7 ideal ist. Ein höheres Verhältnis bremst langfristig die Durchschlagskraft im Vertrieb, da Führungskräften die Zeit für Anleitung und Unterstützung fehlt (z.B. Zeit für Feedback, Inspiration und Weiterentwicklung).

Eine optimale Vertriebsorganisation untermauert die Vertriebsstrategie hinsichtlich Aufgaben ("was"), Verantwortlichkeiten ("wer") und Prozessen ("wie"). Eine hohe Durchschlagskraft des Vertriebs kann nur erreicht werden, wenn sich die Vertriebsmannschaft auf ihre Kernaktivitäten konzentrieren und ihre Zeit auf Kunden und Verkaufsmaßnahmen fokussieren kann, anstatt sich mit administrativen Aufgaben beschäftigen zu müssen.

3. Vertriebsentwicklung – Wissensplus für den Arbeitsalltag

Sobald durch die Vertriebsorganisation die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen wurden, gilt es im nächsten Schritt, das Wissensarsenal der Vertriebsmannschaft zu betrachten. Ziel ist die Evaluation, ob die Fähigkeiten des Vertriebs an die aktuellen Erfordernisse angepasst sind und an welchen Stellen Trainingsbedarf besteht. Der erste Schritt besteht darin, die individuellen Stärken und Schwächen jedes Vertriebsmitarbeiters zu identifizieren – so kann sichergestellt werden, dass jeder Mitarbeiter das passende Einsatzgebiet erhält.

Zu Beginn sollte eine Methodik zur Messung und Bewertung der Mitarbeiterfähigkeiten definiert werden. In deren Rahmen steht die funktions- und aufgabenspezifische Bewertung von Fähigkeiten wie Verhandlungsgeschick, Kommunikationskompetenz oder Teamfähigkeit im Zentrum. Zur Beurteilung empfiehlt sich eine 270-Grad-Befragung, bei welcher ein Mitarbeiter selbst sowie seine direkten Kollegen ("Peers") und sein Vorgesetzter die individuellen Kompetenzen beurteilen. Optional können die Fähigkeiten eines Vertriebsmitarbeiters zusätzlich durch Kunden bewertet werden.

Es empfiehlt sich, eine Mindestanforderung je Funktion und Fähigkeit zu definieren und diese als Basiswert zur Herleitung von Stärken und Schwächen zu nutzen. Die bewerteten Fähigkeiten der gesamten Vertriebsmannschaft dienen im Folgenden als Grundlage zur Ermittlung des Schulungsbedarfs zur systematischen Weiterentwicklung des Wissensarsenals. Dabei sollte der Ausbau individueller Stärken stets dem Abbau individueller Schwächen vorgezogen werden.

4. Vertriebscontrolling – Gradmesser des erfolgreichen Wandels

Der letzte wichtige Schritt zur größeren Durchschlagskraft im Vertrieb ist die Optimierung des Vertriebscontrollings. Nur durch konsequente Kontrolle können Abweichungen zu den Zielen der Vertriebsstrategie identifiziert und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Außerdem machen die erhobenen Kennzahlen des Vertriebscontrollings die individuellen Vertriebsleistungen vergleichbar und für das Management transparent. Dadurch können sie zur Vertriebssteuerung verwendet werden.

Bewährt haben sich Kennzahlen, welche gleichermaßen "harte" Zielvorgaben wie Umsatz und Deckungsbeitrag und "weiche" Zielvorgaben wie Kundenzufriedenheit und Markenimage berücksichtigen. Zur regelmäßigen und effizienten Erhebung von Kennzahlen ist oftmals die Einführung neuer Analysemethoden und Software-Lösungen zentral. Hierbei ist vor allem auf die Kompatibilität mit vorhandenen IT-Systemen zu achten, um den Aufwand und die Komplexität der Auswertungen möglichst gering zu halten. So empfiehlt sich bei großen Konzernen das Vertriebscontrolling via ERP-System, bei kleineren Unternehmen ist hingegen ein Reporting auf Basis von Microsoft Excel in der Regel der empfohlene Weg.

5. Umsetzung – so glänzt das Sales Force Power-Modell in der Praxis

Im Vertrieb liegt ein oftmals unterschätzter Hebel zur Steigerung des gesunden und nachhaltigen Unternehmenswachstums. Vertriebsstrategie, Vertriebsorganisation, Vertriebsentwicklung und Vertriebscontrolling bilden die Grundlage, um diese ruhenden Wachstumspotenziale zu wecken und die Durchschlagskraft des Vertriebs zu erhöhen. Bei der Neuausrichtung von Vertriebsstrukturen sind einige Aspekte für das Gelingen in jedem Unternehmen unverzichtbar.

 I.        Unternehmensweite Unterstützung: Transformation im Vertrieb setzt die Mitwirkung des gesamten Unternehmens voraus. Neue Strategien können vom Vertriebspersonal nur umgesetzt werden, wenn sie auch im Top-Management Unterstützung finden. Oftmals ist auch die Einbindung weiterer Geschäftseinheiten wichtig. So ist bei einer verstärkten Neukundenakquise Marketing-Unterstützung erforderlich. Auch wenn es um die Stärkung der Kundenbindung geht, müssen Touchpoints in anderen Geschäftseinheiten einbezogen werden.  

II.        Frühzeitige Einbindung: Nur durch die frühzeitige Einbindung aller betroffenen Vertriebsmitarbeiter kann langfristig Akzeptanz für die Veränderungen geschaffen werden. Zudem können bereits involvierte Personen als Multiplikatoren für Erfolgsgeschichten im restlichen Unternehmen fungieren.

III.        Wandel mit Geduld: Vertriebsinitiativen müssen mit Geduld angegangen werden. Die vorgesehenen Maßnahmen sollten zwar zügig, aber nicht überhastet umgesetzt werden. Die betroffenen Vertriebsmitarbeiter benötigen Zeit, sich auf die neue Situation einzustellen.

IV.        Klasse statt Masse: Weniger ist mehr: Eine durchdachte Implementierung von drei bis vier neuen Maßnahmen verläuft oft erfolgreicher als eine halbherzige Umsetzung von sieben oder acht Veränderungen. Nachhaltigkeit und Langlebigkeit einer jeden Maßnahme sind zentrale Erfolgsfaktoren.

V.        Überzeugen durch Handeln: Schließlich müssen auf Worte auch Taten folgen. Nur wenn eine neue Vertriebsausrichtung für einen längeren Zeitraum Bestand hat, wird diese von der gesamten Organisation verstanden und im Alltag gelebt. So kann aus Sales Force Power ein Erfolg werden, der gesundes und nachhaltiges Wachstum erzielt.

Veranstaltungstipp

Am 28 und 29. April 2020 werden wieder zahlreiche Experten die erfolgreiche Digitalisierung der Lackindustrie diskutieren und sich austauschen. Das Programm wird in Kürze veröffentlicht.

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